Proč firemní vzdělávání nefunguje

Nefunguje toho dost

Firemním vzděláváním v Česku protečou každý rok řádově miliardy (odhad přímých nákladů na základě dat CVTS 2020). Je to hodně? Málo? V Tempo si myslíme, že spíš málo – částka do 3.000 Kč na zaměstnance a rok (včetně povinných školení) nám opravdu závratná nepřijde. O to důležitější je, aby se každá utracená koruna firmám vrátila, třeba v podobě lepší finanční výkonnosti nebo větší hodnoty dodané zákazníkům. A tady to začíná bolet:

1. Vzdělávání je odpojené od byznys strategie: firma udělá povrchní analýzu potřeb, předplatí různé online knihovny, koupí generické „soft skills” nebo „AI” kurzy (čest výjimkám). Není divu, že L&D pak nedokáže ukázat, čemu konkrétně pomohlo – a tím podkopává vlastní legitimitu. „Fun” fact: podíl L&D profesionálů, kteří vidí učení napojené na cíle organizace, dokonce klesá.
2. Měříme účast na školení a spokojenost: jen cca 35 % firem má proces na měření tzv. přenosu (tedy reálné změny chování a byznys dopad), ostatní zůstávají u „líbilo se vám to?".
3. Probíhají jednorázové akce, neexistuje propojený systém: firmy (pořád!) objednávají izolovaná školení místo kontinuálního učení přímo při práci (tzv. learning in the flow of work).
4. Kultura učení je spíš zbožné přání: kdekdo chce stavět učící se organizace, ale jen 36 % L&D profesionálů má pocit, že se jim to daří; učení pořád není priorita a nevnímá se jako investice.
5. Selhává přenos do praxe: i skvěle odškolené dovednosti se nemusí nikdy projevit v práci, pokud je prostředí nevyžaduje – po skončení kurzu nastává náraz do zdi a začít něco dělat jinak je téměř nemožné (Blume et al., 2010).

Už máte depresi? Jedeme dál.

Přenos do praxe je ultimátní cíl – a selhává

„Sebelepší externí vzdělávací partner má možnost něco ovlivnit jen částečně (nabere si dobře zakázku, připraví trénink na míru, odvede profesionální výkon…). Ale pořád nemá vliv na to, co se děje před kurzem a po něm (tzn. uvnitř organizace). Tam to má naopak na starosti HR – často juniorní, bez pravomocí nebo potřebné kompetence. Proto nedokáže zajistit komplet učící cyklus a přenos do praxe. Navíc tu je role manažera, na kterého má i sebelepší HR jen omezený vliv…”

To je moje úvaha, která byla na začátku sepsání dnešního příspěvku. A nutně jsem ji potřebovala prozkoumat víc. Co vlastně určuje přenos do praxe?

Popsali to už v roce 1988 Baldwin & Ford (a novější výzkum to jen potvrzuje) – přenos ovlivňují v zásadě tři skupiny faktorů:

1. Charakteristika účastníka (motivace ke vzdělávání, osobnostní rysy, úroveň sebedůvěry a obecné schopnosti).
2. Design tréninku (jakým způsobem je vzdělávání vytvořené – analýza potřeb, moduly, úkoly, follow-up). Externí partner má v rukou právě a jen tenhle faktor..
3. Prostředí v organizaci (podpora nadřízených, firemní kultura, příležitosti k uplatnění dovedností v praxi a zpětná vazba).

Bez správně nastaveného prostředí (tzv. „transfer climate”) je tedy přenos prakticky nemožný, i když jsou první dva faktory naplněné.

Může za to HR?

Not really…

I kompetentní HR narazí do zdi. Rozhodující páky transfer climate (nastavené cíle, důsledky, příležitost použít dovednost) ovládá liniový manažer, ne HR. To má vůči manažerům obvykle poradenskou roli, takže může follow-up navrhnout, ale chybí mu formální autorita. Nemůže proto vyžadovat, aby manažer po kurzu změnil lidem zadání práce a začal jejich nové chování odměňovat. HR tak možná nechybí schopnosti, ale pravomoci – dostává úkol „zařídit školení", ne mandát „změnit chování v praxi".

Celý systém funguje tak, že nikdo neodpovídá za výsledek

Takže vlastně NEfunguje. Chybí jasný ownership a to je myslím jádro problému:

• Externí partner je owner vzdělávací akce, ne jejího výsledku – a ani nemůže, protože ten závisí na věcech mimo jeho dosah. Často je velmi kompetentní (někdy taky ne), ale nemá vliv na prostředí v organizaci (tj. ze tří faktorů přenosu), prostě není v roli něco systémově změnit.
• HR řeší proces a nákup, ne samotnou práci/výkon.
• Manažer odpovídá za práci/výkon, ale ne za proces učení.
• Samotný účastník z pohledu systému ownership nemá žádný.

Náklady na to udělat přenos pořádně (manažerův čas, důslednost, follow-up) nese jeden aktér, ale měřen a odměňován za výsledek není vlastně nikdo. Nebo z jiné strany: byznys si objedná školení, tým L&D ho dodá – často bez diagnózy skutečného problému (jehož řešením možná vůbec není L&D program).

Systém je prostě zkonstruovaný tak, aby dodával aktivitu, ne změnu.

Může za to manažer?

Manažer má v rukou přesně ty páky, které rozhodují o přenosu – cíle, příležitosti novou dovednost použít, a důsledky (ocenění/zpětná vazba, když se o to člověk pokusí). Ale…

„82 % lidí nastupuje do manažerských pozic bez jakéhokoli formálního manažerského či leadership tréninku a povyšují je ze špatných důvodů (jsou oblíbení, dobří ve své odbornosti, nebo zrovna po ruce).”

Není divu, že pak neumí dělat follow-up. Kroky, které výzkum doporučuje (kick-off před kurzem, vytvoření příležitosti dovednost použít, rozvojová zpětná vazba), jsou dovednosti – a manažer se je nikdy neučil. Je to vlastně ironie: manažer sám je dokonalá ukázka nulového přenosu (povýšili ho a žádný „trénink na míru" ani follow-up nedostal).

Ale dobře, dejme tomu, že potřebné dovednosti má. Narazí na další bariéry:

• Má protichůdné motivace
  Náklad na podporu přenosu je konkrétní, okamžitý a osobní (čas a pozornost). Užitek je rozptýlený, opožděný a nepřiřaditelný (lepší výkon týmu za pár měsíců, který nikdo nespojí zpátky s tím, že manažer po kurzu dělal follow-up). Navíc přenos vyžaduje, aby manažer dočasně připustil propad výkonu. Když člověk zkouší novou dovednost, je nejdřív pomalejší a horší (křivka učení). Manažer je ale zároveň pod tlakem na výkon/výstupy - takže pracovní prostředí aktivně postihuje právě to chování, které je pro přenos potřeba. Organizace tím říká dvě protichůdné věci najednou: „učte se nové věci" a „nepropadejte ve výkonnosti".

• Manažer často školení ani nezadal
  Přišlo od HR nebo „shora". Manažer je v řetězci nastavený jako příjemce aktivity, ne jako vlastník výsledku. A co mi nepatří, to nehlídám.
• Nemá na to čas
  Probíhá zplošťování organizačních struktur: 41 % firem podle Korn Ferry zredukovalo manažerské vrstvy a tím vzrostl i počet přímých podřízených na jednoho manažera. Smysluplné rozhovory 1:1 vyžadují zhruba 30-60 minut na osobu týdně, při velkém týmu se z nich stanou status updaty a tolik potřebné koučování zmizí jako první.
• Správně čte preference firmy
  Rozvoj týmu obvykle není v cílech manažera, není v jeho bonusu, není v kritériích povýšení, jeho šéf s ním žádný follow-up taky nedělá. Manažer z toho racionálně vyčte, že firma rozvoj reálně nepovažuje za prioritu, a zachová se podle toho.

Sečteno, podtrženo: dokud se rozvoj lidí neobjeví v cílech, hodnocení a odměně manažerů, zůstává všechno ostatní optimalizací těch částí systému, které na výsledek nemají vliv. A to jsou rozhodnutí, která nedrží v ruce ani externí partner, ani HR, ale management firmy.

Začarovaný kruh se uzavírá – u vedení

Ten, kdo reálně má možnost dát vzdělávání a přenosu know-how do praxe prioritu, je vedení. Pro něj je ale systematický rozvoj týmů obvykle tématem až ve chvíli, když už firmu vážně tlačí bota – například:

• Nemůže realizovat firemní strategii bez nových schopností lidí (AI, automatizace, vstup na nový trh, nový obchodní model, akvizice). Víte snad o někom, koho se tohle netýká?.
• Neexistuje možnost si určité dovednosti najmout (nedostatek lidí na trhu, demografický pokles, příliš úzká specializace – helou česká realito). Nebo je nábor tak drahý a pomalý, že nedává smysl.
• Bojí se rizika v podobě závislosti na nenahraditelných lidech (plány nástupnictví neexistují, know-how nepředávají a v případě jejich odchodu hrozí zpackaná exekuce projektů).
• Přichází o top talenty, protože jinde mají víc příležitostí k rozvoji.

Tady obvykle startuje práce, která má smysl a dopad. Celý proces začíná tím najít správné „business pains”, podle nich vybrat pár strategicky významných témat, těm dát prioritu a odpovídající podporu managementu. Následně udělat dobrou diagnostiku, nastavit jasné cíle, posilovat kompetence lídrů týmů a postupně stavět učící se organizaci.

Znalostní ekonomika je už dávno tady a prostě není možné to dál ignorovat. Často se potkáváme s manažery, kteří vědí, že je třeba začít něco dělat jinak, ale cítí se v pasti a neumí s tím pohnout. Je to komplexní problém, na který jim chybí jim kapacita i odstup a čerstvý pohled na věc.

Systémovou změnu ve firemním vzdělávání vnímáme jako nejakutnější a klíčový předpoklad pro konkurenceschopnost a prosperitu českých firem.

Proměna na úrovni celé organizace je projekt, který má svoji metodiku, jasný začátek a konec. Pokud o takovém projektu uvažujete nebo jím právě procházíte, neváhejte se nám ozvat do Tempa na studio@tempo.ooo nebo přímo mně na LinkedIn.

Aktuálně taky máte možnost zapojit se do online výzkumné diskuze o vzdělávání a kompetencích pro řízení změn v organizacích v 21. století. Hledáme do ní 20 lidí ve vedoucích pozicích – jste to vy nebo víte o někom, kdo by se mohl zapojit? Tady zjitíte víc a můžete se přihlásit.